信仰组织--骨干首先是组织的人
组织的作用,就在于使平凡的人做出不平凡的事业。组织之所以能为你提供做出不平凡事业的舞台,前提是你要先融入这个组织,信仰这个组织。
信仰,是由"信"和"仰"组成的。所谓"信",说的是相信、信任和信服,所谓"仰",说的是要抬起头来,表示仰视、仰慕和尊敬。结合起来,就是一个人从内心对某种思想、某个组织的认同、内化,把组织思想作为自己行动的榜样或指南,并为之奋斗。
世界上任何一个组织都有信仰,伟大的组织一定有伟大的信仰。决定未来成功最重要的力量,就是信仰的力量。
解放军为什么能够以弱胜强、以小胜大,最终战胜所有敌人?我以为,解放军的胜利,在于他的成员不仅知道如何扛枪、如何打仗,而且还知道为谁扛枪、为谁打仗。在一个竞争的环境中,一个为信仰而战的组织是不可战胜的组织。
解放军是一个把教育和训练放到同等重要位置的组织。记得三十多年前我初到部队,第一次训练不是在操场上,而是在饭堂里;不是如何走队列,而是接受解放军的宗旨教育。部队首长告诉我们:"我们这些不同地域、不同背景、不同家庭出身,来自五湖四海的年轻人,怀揣着保家卫国的梦想,聚合在为人民服务的旗帜下,已经走进了解放军这个革命大家庭。"
企业是一个组织。组织是一个很多人的集合,这些人集合在一起,不是为了单纯展示每个人的多姿多彩和个性,而是为了一个共同的目的,其中既有个人的发展也有组织的赢利。因为是为了共同的目的,所以大家的努力就必须是叠加的。在这个叠加的过程中,个人的绩效有时可能不但没有增加,反而会被抵消。那么,作为组织的一员为何会愿意"损失"个人绩效的增长而加入到这一叠加的过程中呢?又是什么促使大家心往一处想、劲往一处使,从而产生了团队的威力呢?我想,其中一个最重要的因素,就是信仰。只有信仰是最持久、最稳定、最强烈的意识,从而使得每个人做出了上述选择。
如果没有企业信仰,组织就很可能成为一盘散沙,山头林立,各个小集团小集体为了自己的利益而扯皮、推诿、攻击、拆台。像这样内部分裂的状况,怎么能够在激烈的竞争中与齐心协力的企业比拼?不但组织的合力没有得到发挥,而且组织更可能因为内耗而消亡。
ibm前董事长小托马斯·沃森说:"分析任何一家存在了多年的大企业,我相信你都会发现它的适应性不是归功于组织形式或管理技巧,而是归功于我们称之为信仰的力量以及他们所产生的对员工的巨大凝聚力。"
松下幸之助曾断言:真正激励人们百分之百投入的动力,不是金钱等组织提供的外部条件,使人们忘记痛苦不断前行的,是其内在的组织信仰。
联想、华为、海尔、三星、通用电器、ibm、英特尔、可口可乐、沃尔玛、福特、宝洁、迪斯尼、杜邦等等,无论营利性组织还是非营利性组织,很多组织都依靠信仰成就了伟业,做出了表率。
信仰组织首先需要认同组织。为什么组织需要认同?认同组织,实际上也是组织对个人的认同。在现实世界中,人不可能有两种价值观。具有两种价值观的人,在社会生活中很可能出现判断失误。这样的人是无法生活于现实世界中的。同样,作为组织也不能有两个目标或者说两套价值评价体系,否则,这样的组织中的成员会出现混乱行为,组织本身也会迷失发展方向。
中国有句俗话,叫"不是一家人,不进一家门",是说组成家庭需要男女双方对共同的"家"的认同。在现实生活中,年轻人恋爱、组成家庭,就需要在茫茫人海中寻找到志同道合的另一半--这是对社会最小单元组织的一种认同。认同,是一种心灵的托付,比如爱情。有爱的人所作的最大一件"傻事",是执著于爱,忠贞于爱,并把这种爱化为一种信念和信仰。
组织和家庭一样,也需要寻找到认同"自己这个组织"的人。麦当劳人对麦当劳文化有一句非常形象的比喻:只有把血液变成番茄酱颜色才是真正的麦当劳人;有蓝色巨人称号的ibm企业文化更有意思:不管你原来的血液是什么颜色,进入ibm,都要变成蓝色。
从经济学角度看,一个人的能力、智商以及教育背景与这个人所取得的成就、财富没有太大关系。一个人成就的大小和财富的多寡,主要与这个人在什么地方从事什么行业,以及在组织中处于什么位置有根本关系。这个组织既可以是别人打造的既有组织,也可能是自己打造的新兴组织。
组织是组织与成员共同生存、发展的平台,组织是组织成员制度共守、利益共享、风险共担的大家庭,组织也应该是所学校。管理之父德鲁克在《公司的概念》一书中谈到了组织的功用,他认为,组织在于使平凡的人做出不平凡的事业。
在一个竞争的市场中,所有人面临着一个共同的问题:组织如何找到并锻造自己的人才队伍;骨干如何找到能够施展人生抱负的组织。
有这样一个故事:
一位父亲想勘验一下自己3个女儿的责任心。他坐在客厅,把家里的笤帚放倒在客厅门口,然后,他先叫大女儿。大女儿答应着走过来,看到地上的笤帚,似乎有些犹豫,但还是跨越而过,来到父亲身边。父亲摇摇头,又叫二女儿。二女儿过来时被笤帚绊了一下,也照样跨过去。叫到三女儿,她看见倒了的笤帚,犹豫了一下,也没有管。3个女儿问父亲到底有什么事。父亲叹了口气说:我想让你们看看妈妈是怎么做的。于是他喊在厨房里的妻子过来。妻子一边答应着走过来,一边顺手弯腰扶起笤帚。父亲对女儿们说:看看你们的妈妈,她才没把自己当外人。
当一个人真正把自己当成主人的时候,家里还有哪件事情不是自己分内的事情呢?做自己分内的事情还需不需要有人提示、监督呢?这就是责任心、责任感,也就是诚敬态度的具体体现。责任意识与敬业精神是一个人最重要的素质,也决定了一个人事业的发展趋势。李嘉诚说过,用人最主要是看其责任心和忠诚可靠程度,对于这样的员工,企业将会给他最大的发展机会。
对骨干来说,如何认同组织?从组织角度来说,如何让骨干认同组织?这是我们今天面临的现实和困惑。
企业中的不同人员,按照对组织信仰认同程度的不同,可以分为三个层次。
第一个层面是松散层。处于这一层面的员工,一般而言,是初入组织的员工。他们主要是因为企业的氛围、待遇、地位而来到企业。在他们内心深处并不坚定地认同企业的信仰,当然,一般情况下他们也不会违反信仰。但是,当出现困境的时候,他们是最可能离开企业的,他们也是最可能不按照企业价值评价体系去进行判断的。在企业发展的过程中,他们会出现不断的淘汰和补充现象。
第二个层面是紧密层。处于这一层面的员工,他们认同企业的信仰,愿意为企业信仰而秉持操守,能够为企业的发展而努力。他们是企业的骨干。
第三个层面是核心层。处于这一层面的员工,与一般骨干相比,他们除了对信仰同样坚持和信服外,还具有比较高的职位,能够动用企业的资源为树立企业的信仰服务。他们是企业的中坚。
有人问杰克·韦尔奇:什么样的人企业坚决不能用?杰克·韦尔奇答道:有业绩、有能力,但不认同公司的文化,也就是说和企业的价值观不同的人,这样的人坚决不能在企业里呆着,更不用说进入企业高层了。同样的问题,"联想教父"柳传志也给出了实质几乎相同的答案。有人问他选什么样的人接班时,柳传志回答:把命卖给联想的人!
要想在企业中得到更大施展才华的舞台,就要做企业的骨干和中坚,更关键的是要坚守企业的"信仰"。信仰组织,是在思想上认识并确立了一种意义。做有意义的事,是成功的要素之一。
有人问李嘉诚,你是如何用人的?
李嘉诚回答:看他的忠诚度、可靠度。他说:"忠诚、可靠的人,就是品德好的人。我主张用品德好的人。"
但在我们今天的企业里,"忠诚"更多地变成"忠于老板"。这种简化为对老板的"忠"、领导个人的"忠",我以为是不准确的。
解放军的"忠",与大多数中国企业认为的"忠"是不一样的。它的"忠",在其建军宗旨中明确表述为:为人民服务。80余年来,在解放军这个组织中,其成员每时每刻都被要求要忠于党、忠于人民。当然,这种"忠于",体现在具体工作中,是服从命令听指挥,是忠于职守。
中粮集团董事长宁高宁先生也曾是位军人。他在管理中,一向把人作为首要因素。他曾经拆解企业的"企"字,向中粮人传递"以人为本"的经营理念。他说,"企"字由上"人"下"止"组成。意为志趣相投、有事业心的人停下来聚在一起,合成了一个有功能、有理想的组织。他认为,公司员工最需强调的是"忠良"精神。每位员工作为职业人的"忠心与良心"是企业生存和发展的基石。只有精神素养提升了,管理水准才能真正提升。宁高宁曾思考,为什么许多世界大企业的ceo,不是学经济或管理的,而是学文学、历史或哲学的?思考的结果是,文学、历史和哲学都是研究人的,而在企业中,人是最重要的因素。为此,他就任中粮集团董事长不久,把一份已出版12年的内部刊物《今日中粮报》废止,推出了命名震撼的集团内刊--《企业忠良》。
员工如何体现出对组织的忠诚呢?
第一,要爱岗敬业。今天,分工使我们进入一个专业化的社会。每个人、每个行业都能够成功。人的生命是有限的,工作生命更短。我们忠诚于组织,最好的表现形式,莫过于忠诚于我们所从事的行业、忠诚于我们的岗位。在这个岗位上,当大家都处于同一--&网--的时候,我们通过认真勤恳,把事情做对;当大家都做对的时候,我们通过用心动脑,把事情做好;当大家都做好的时候,我们通过努力钻研,把事情做专、做精;当大家都做精的时候,我们通过改革创新,比别人做得更新。
天道酬勤,爱岗敬业总会有回报。很多年前,许振超,一位只有初中文化的青年农民来到青岛港,当上了一名吊车工。这位普普通通的工人在单调的劳动方式中找到了工作的乐趣,他把港口当作家,把吊机当作人,没有春夏秋冬,不分白天黑夜,30年如一日,默默地奉献着自己的青春。为学会起吊工作,他加班加点,勤学苦练,7天就学会了独立操作门机;会开容易,开好难,十遍不行一百遍,不气馁,不放弃,终于练成了"一钩准"、"一钩清"等绝活,从默默无闻的普通工人,变成了令国内外同行啧啧称道的桥吊专家,一年内两次刷新世界集装箱装卸记录,给企业带来巨大的经济效益的同时,"振超工作法"扬名国际航运界,自己也实现了更大的价值。
许振超说:"做心里喜欢的事,就不觉得累。"
早年,我还听到过这样一个故事:在荷兰,一个初中刚毕业的青年农民在一个小镇找到了门卫工作,他在这个岗位上一干就是60年。在这个清闲的岗位上,他没有悠闲,而是选择了打磨镜片,一磨就是60年。多年的专注和细致使他的技艺超过了专业水平,磨出的复合镜片的放大倍数比专业水平都高。借助自己磨的镜片,他终于发现了当时世界还不知晓的另一个广阔的世界--微生物世界。 他获得了巴黎科学院院士的头衔,英国女王亲临小镇去看望他。他老老实实地把手中的镜片磨好,不仅成为了科学家,而且,因为专注和劳动,也确保了健康,他活了90岁。这个人的名字叫万·列文虎克。
一个中国人,一个外国人,同样的爱岗敬业,同样的成就了组织,"放大"了自己。
第二,要忠诚于组织。我们经常因分不清忠诚于组织与忠诚于某个领导的区别而陷入人事纠纷中。我们应该明白,忠诚,是对组织的忠诚,也是对岗位的忠诚。而对某位领导的忠诚,就有投机和结党营私之嫌,很可能因为该领导岗位的变化,而使自己的多年积累瓦解冰消。只有明白这一点,我们才可避免陷入无谓的"公司政治"之中。在解放军长达80多年的历史中,其要求成员的忠诚,从来是对组织、对信仰的忠诚,而不是对某个人、某个小团体的愚忠。
从组织和领导角度,我们也应进行思索:一个运转正常的企业,该不该有忠臣?该有什么样的忠臣?
回顾历史可以发现,朝代的祸乱大多出自外戚、宦官和近臣,汉代的祸乱就出自宦官,中断汉王朝统治的王莽是外戚。明代的魏忠贤对明朝的覆灭负有很大的责任,他也是宦官。到满清时期,当权者吸取了前朝历代的教训,基本上杜绝了外戚和宦官之乱,但是,近臣的祸害却又沉渣泛起。乾隆朝的和珅,是一个通过现今电视剧家喻户晓的人物。在历史上,和珅是一个仪表堂堂、知识渊博的干练之臣。他深得乾隆皇帝的宠爱,而且是非常忠于乾隆的。但是,和珅后来的贪污**,也正是乾隆皇帝对和珅的"忠诚"的肯定所造成的。真正的大奸之人,不会在一开始就表露出来,甚至比一般人还要更忠诚,但是积小忠不一定会成大忠。和珅们的例子,就是积小忠为大奸的典型。
从这个意义上说,企业需要警惕"忠臣"。
史料记载,雍正皇帝有一个宠爱的戏子,有一天,这个戏子问雍正皇帝扬州的巡抚是谁?雍正勃然大怒:"你怎么问这个问题?"于是就把这个戏子拉出去杀了。乍一看,雍正皇帝似乎手段过于毒辣,但事实上这个问题却很大。一个小小的戏子,居然问到地方的长官是谁,显然是有人在暗中托了什么事。雍正皇帝的手段固然过于严厉,但是看看历史上这些关于宦官等为害的可怕事件,就觉得非得这样严厉不可。
我们承认:今天这个环境下,没有物质利益是不行的,但是只有物质利益也是万万不行的。这样,我们会无意识地营造出一种卑鄙的文化氛围:有奶就是娘,没奶就吃娘。会培养一批白眼狼。在这种文化氛围中,培养一个"汉奸"是件十分容易的事情。这就是为什么中国企业都面临着叛军与叛将的问题。
当然,从组织角度讲,一些组织在文化建设上也存在一些问题,导致了企业中骨干的流失。我接触到一些被原单位称为"白眼狼"的人,他们也一肚子委屈。主要原因是,在一些组织中有太多的不公平,在考核中并没有把绩效优先放到首位,而是附加了许多其他人为因素,这也迫使一些骨干单纯为了追求物质利益,或者离开这个组织,或者成为这个组织的"叛将"。
尽管如此,我仍以为,作为骨干要能够承受委屈。绝大多数骨干的成长历程中,委屈与成就是成正比的。其实,在这个世界上不会有绝对的公平。所以,柳传志嘱咐接班人杨元庆:你要有理想,但绝对不能理想化。
李天滔滔不绝讲了大概半小时了,演讲台下天宇集团员工和高层都在认真的听他演讲《什么是骨干?如何成为骨干!职责岗位,诚信与道德底线,信仰与忠诚 》。
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